Genomförande

PLANERING OCH GENOMFÖRANDE

På rätt kurs?

Under hela projektgenomförandet är det enormt viktigt att ständigt hålla liv i projektets vision och hålla koll på att aktiviteter och insatser utvecklas i linje med förändringsteorin eller strategin för projektet. Ju tidigare man upptäcker att projektet börjar avvika från dessa, desto större chans har man att räta upp skutan i tid. Ibland krävs förändringar i både förändringsteori och arbetssätt i och med att omvärlden och intressantlandskapet förändras. Se därför till att regelbundet (t.ex. ha en stående punkt på agendan för projektmöten) stämma av inom projektgruppen, och tillsammans med viktiga intressenter, hur den aktuella situationen i projektet förhåller sig till målet och planen och samtidigt uppmärksamma viktiga förändringar i projektets förutsättningar.

Håll omvärlds- och intressentanalyser uppdaterade

Det är viktigt att omvärlds- och intressentanalyserna man gjorde när projektet planerades eller i uppstarten inte betraktas som “facit” för hela projektgenomförandet utan snarare ses som färskvara som ständigt måste uppdateras för att bibehålla sin relevans. Man behöver inte göra om hela jobbet utan det handlar mer om att regelbundet kontrollera om något har ändrats eller bör läggas till. 

Det är klokt att använda dessa analyser som navigationsinstrument för förändringsresan, tillsammans med visionen/förändringsteorin.

KOMMUNICERA FÖR ENGAGEMANG

God kommunikation är bland det viktigaste i ett projekt – både internt inom projektgruppen och externt gentemot målgrupper och andra nyckelintressenter. I princip går det inte att kommunicera för mycket, snarare är det så att många organisationer misslyckas med sina förändringsprojekt just på grund av att man kommunicerar alldeles för lite och kanske också på fel sätt. 

Sätt projektet i kontext

Kommunikationen är central för att alla projektinterna och -externa aktörer ska förstå projektets “varför” (känslan av att projektet är viktigt för att lösa en utmaning och/eller realisera en möjlighet), samt för att förstå och känna entusiasm för visionen och strategin för att lyckas nå i mål. Det är klokt att sätta projektet i en större kontext och visa hur projektet bidrar till att nå existerande mål (alltifrån globala, nationella, regionala, till lokala), samt hur det förhåller sig till aktuella strategier och verksamheter som är viktiga för projektets målgrupper. Att utforma förändringsarbetet som projektet syftar till som en gemensam utmaning kan öka känslan av gemenskap och motivation för viktiga intressenter att engagera sig och bidra i arbetet. 

Visualisera

För att projektet ska bli begripligt och intressant både inom projektorganisationen och externt är det bra att beskriva projektet visuellt. Att måla upp projektets färd mot måluppfyllelse i bilder hjälper till att skapa samsyn och gemensam förståelse inom gruppen kring hur olika insatser hänger ihop och vad de förväntas leda till. Visualisering är också lättare att ta till sig för intressenter som kanske inte vill eller har tid att läsa om projektet.

Målgruppsanpassad kommunikation

Det är också enormt viktigt att kommunikationen är målgruppsanpassad, dvs att man, utifrån insikterna som intressentanalysen ger, ser till att kommunicera med olika intressentgrupper och individer på olika sätt beroende på deras intresse, inställning till och förståelse för projektet. Intressentanalysen är grunden för att ta fram projektets kommunikationsplan.

Det kan också vara viktigt att tänka på vem som kommunicerar för att få genomslag. Se därför till att engagera hela projektorganisationen och ta hjälp att sprida budskapet genom “ambassadörer” med inflytande i relevanta nätverk som projektets kärntrupp kanske inte har direkt tillgång till. För att underlätta för projektets ambassadörer, och säkerställa att budskapet är enhetligt även om vinklingen och kommunikationskanalen skiljer sig åt, är det viktigt att skapa en god struktur och ett bra grundmaterial för kommunikationen, t.ex. ett enkelt basmaterial där visionen och nyckelaspekter av strategin finns inkluderade.

Dialog

Det man aldrig får glömma är att god kommunikation handlar om ömsesidig dialog. Det handlar alltså inte om att sända ut ett budskap till “passiva” mottagare. Detta är särskilt viktigt i projekt där man vill att målgruppen ska ta till sig och skapa acceptans för projektets resultat för att kunna integrera nya lösningar och arbetssätt i sin egen ordinarie verksamhet.

SAMSKAPA LÅNGSIKTIGT HÅLLBARA LÖSNINGAR TILLSAMMANS

Användarcentrerat arbetssätt

För att säkerställa att projektet utvecklar lösningar som det finns ett reellt behov av i målgruppen och att det som tas fram i projektet passar in och kan integreras i de befintliga strukturella och kulturella kontexterna hos de respektive intressenterna kan man med fördel arbeta med användarcentrerade metoder såsom tjänstedesign eller Design Thinking.

Inom tjänstedesign tar man avstamp i användarnas eller behovsägarnas helhetssituation och kontext. Man lägger stor vikt vid att verkligen förstå deras perspektiv, förutsättningar och intressen på djupet för att sedan samskapa lösningar (system, processer, policy, m.m.) tillsammans med behovsägare och andra relaterade intressenter som påverkar en viss situation eller område. Centralt för arbetssättet är att man vågar ifrågasätta etablerade sanningar, att man vågar ställa öppna, kritiska och djuplodande frågor i syfte att verkligen förstå orsakssamband, få nya insikter och identifiera synergier som kan leda till helt nya lösningar. Tjänstedesign utnyttjar den kollektiva intelligensen och de gemensamma och individuella erfarenheterna hos människorna som deltar på ett kraftfullt sätt och förutom att vara ett strukturerat arbetssätt för innovation är det samtidigt ett starkt verktyg för förankring och involvering av målgrupper och nyckelintressenter. Man kan applicera metoden och tankesättet på hela projektet eller enskilda delar.

Då verkligt innovativa lösningar – som kanske ifrågasätter status quo i målgruppernas respektive organisationer (strukturellt eller kulturellt) –  kan framkomma genom detta arbetssätt är det av central betydelse att på förhand och under processens gång involvera, förankra och säkerställa mandat hos relevanta beslutsfattare så att resultatet kan förvaltas och förhoppningsvis implementeras i ordinarie verksamhet.

ATT SKAPA, SÖKA, ANVÄNDA OCH DELA KUNSKAP

Skapa

Under projektgenomförandet skapas det en enorm massa kunskap av olika slag – både i form av konkreta resultat som kan dokumenteras och spridas men också värdefulla erfarenheter hos människorna som arbetar i eller kommer i kontakt med projektet. 

Man har mycket att vinna på att synliggöra och reflektera över erfarenheterna som olika projektdeltagare bygger upp under projektets gång. Att avsätta tid för att reflektera över det som gått bra och mindre bra, och ställa utvecklande “varför” och “hur”-frågor skapar värdefulla insikter som kan komma till nytta på olika sätt under projektet och i olika sammanhang efter projektavslut. Det är viktigt att vara medveten om och ta hänsyn till att olika projektdeltagare gör olika tolkningar av samma händelse, beroende på deras tidigare erfarenheter och respektive världsbilder, dvs. det det finns inte “en sanning”.

I det medvetna skapandet av ny kunskap är det klokt att utforska och utgå ifrån de deltagande individernas och organisationernas existerande erfarenheter och skapa nya lösningar utifrån dessa. Ett vanligt misstag är att man har så bråttom med att innovera att man glömmer att använda det man redan vet.

Om man har ett lärande förhållningssätt är det lika värdefullt att lyckas som att misslyckas, då båda ger insikter som kan leda till utveckling. Det är alltså viktigt att våga testa nya grepp, odla en kultur inom projektet där man får misslyckas och att man är generös med att dela med sig och lära tillsammans av misstagen.

Söka

Under projektgenomförandet handlar mycket om att söka kunskap – om målgruppens behov, kontext och förutsättningar men också om det tematiska området och om arbetssätt för att ta sig an uppgiften och tackla utmaningar på bästa sätt. 

Att söka lärdomar från andra sammanhang och kontexter, t.ex. andra liknande organisationer som arbetar med samma eller liknande frågeställningar fast i en annan kontext (annan region eller land, eller på annan hierarkisk nivå exempelvis län eller statlig nivå). Att genomföra lärprojekt inom nätverk eller “communities of practice” kan hjälpa projektgruppen att analysera det egna arbetet. Att behöva förklara för andra och svara på deras frågor om t.ex. arbetssätt och prioriteringar triggar igång ett lärande och kan leda till viktiga och användbara insikter.

Använda

Det är klokt att reflektera över hur man som projektgrupp ska använda sina kunskaper på ett medvetet sätt i förhållande till och i kontakt med olika målgrupper, projektägare m.fl. Man bör vara selektiv och applicera ett “målgruppstänk”, dvs. att ta reda på vad som egentligen är relevant för vem. Det kan vara lockande att utgå från vad man själv vill visa upp och berätta om kring projektet, men detta är inte alltid intressant för andra. Att prioritera tvingar en dessutom att utveckla, tydliggöra och spetsa till kunskapen som kommer ur projektet. 

Dela

För att maximera nyttan från projektet är det viktigt att säkra upp resurser för att arbeta systematiskt med resultatspridning. Spridning är inget man ska vänta med till projektet är färdigt utan det bästa är om man tidigt tar fram en strategi för hur man ska hantera “varför, vad, vem, när och hur”-frågorna kring resultatspridning och agerar utifrån strategin under projektets gång. En viktig fråga att diskutera inom projektet är ägarskap av resultaten – vilka åsikter finns om långsiktig kontroll i förvaltningen av det som kommer fram i projektet och i vilken mån kan resultaten få vidareutvecklas av andra i andra kontexter (dvs. bli till “någonting nytt”).

Man bör dela inte bara det egna projektets resultat och erfarenheter med andra utan också ställa frågor och berätta om de utmaningar man står inför i arbetet. Att formulera frågor till andra hjälper en själv att fördjupa förståelsen av den egna situationen och utmaningen – och med lite tur kan man också få kloka svar tillbaka som löser upp knutar och hjälper projektet att komma vidare!

8-STEGS MODELLEN

John Kotters 8-stegsmodell för att planera för och genomföra långsiktigt hållbara förändringsarbeten är användbar för att analysera och använda som ledstång i projekt. De 8 stegen är utvecklade utifrån vanliga misstag som många organisationer gör när de försöker få till stånd en bestående förändring. Stegen beskrivs i detalj i boken “Leading Change” (1996) och uppföljaren “Accelerate” (2014) men listas här i korthet:

  1. Skapa en känsla av allvar & angelägenhet
  2. Skapa ett starkt förändringsteam med tydliga ambassadörer
  3. Skapa en vision & strategi
  4. Kommunicera för engagemang (skapa en armé av frivilliga förändringsagenter)
  5. Ge aktörerna frihet att agera och undanröj hinder
  6. Skapa och fira delsegrar
  7. Upprätthålla fokus och bredda arbetet
  8. Bibehålla förändringen och förankra i kulturen

Läs mer

Länkar

Verktyg för tjänstedesign (innovationsstöd framtaget av Sveriges Kommuner och Regioner) 

Verktyg och metoder för innovation, kollaborativa arbetssätt, team-building m.m. (Hyper Island) 

Handbok i strategisk kommunikation (Länsstyrelsen/RUS)

Boktips

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston, Mass: Harvard Business School Press.

Kotter, J. P. (2014). Accelerate: Building strategic agility for a faster-moving world. Harvard Business Press Books.