Uppstart

PROJEKTORGANISATIONEN

En fungerande projektorganisation som kan leverera resultat med hållbara effekter behöver ett aktivt ägarskap, en kompetent ledning, målgrupp(er) med inflytande, engagerade deltagare, professionell styrning samt krävande finansiärer (källa: Brulin/Svensson, se referens nedan). 

Alla dessa komponenter är viktiga och måste bidra till projektet på olika sätt (ledning, styrning, produktion av resultat, m.m.). De olika rollerna i projektorganisationen måste vara i balans för att fungera bra tillsammans som helhet. Med en för stark projektledning till exempel finns risken att de övriga rollerna passiviseras och därmed inte kan bidra optimalt till projektets framgång.

Det är viktigt att tidigt i projektet synliggöra, analysera och diskutera de krav och förväntningar som finns på projektet. Projektorganisationens ska tillsammans ha en god förmåga att involvera viktiga intressenter, att prioritera insatser och balansera eventuella motstående intressen under projektets gång. 

Styrning

Projektets styrgrupp har en central funktion och det är viktigt att personerna som väljs ut att delta i denna har både mandat, sakkunskap och inte minst tillräckligt med tid för att bidra med aktiv styrning och stöd till projektledningen. För att kunna vara effektiv och exekutiv bör styrgruppen inte vara för stor (helst inte fler än fem personer). 

Projektets kärntrupp

För att leda ett framgångsrikt förändringsarbete i ett projekt behövs en stark och väl balanserad kärntrupp som kan samarbeta bra tillsammans. I teamet behövs personer med kompletterande kompetenser. God kunskap och erfarenhet av förändrings- och projektledning är nyttigt för alla parter men särskilt viktigt för projektledningen. Därutöver behövs ofta personer med särskild kompetens inom t.ex. kommunikation, administration, och ekonomi samt givetvis personer med sakkunskap om projektets tematiska fokusområde. Utöver rätt kompetens behöver personerna i projektets kärntrupp ha tillräckligt stort mandat och inflytande i målgruppen och hos projektägaren för att projektet ska få bra förutsättningar att lyckas och resultera i verklig förändring på lång sikt 

Projektledaren

Projektledaren har en nyckelroll och dennes kompetens, arbetssätt och förmåga att engagera både internt inom projektet och externt är av avgörande betydelse för ett framgångsrikt genomförande av projektet. Givet detta bör man på ett tidigt stadium identifiera vilket stöd denna person behöver för att kunna utföra sin roll på ett bra sätt. Dessutom är det klokt att utveckla en “Plan B” om projektledaren av något skäl lämnar projektet innan det är slutfört så att projektet inte blir för sårbart.

Vad och hur

Kvaliteten på relationerna mellan människorna i projektet är ofta helt avgörande för att ett projekt ska fungera bra och ha goda förutsättningar att skapa långsiktiga effekter. Det är därför viktigt att man på ett tidigt stadium tydliggör och diskuterar roller och ansvar, men också hur man ska relatera till och kommunicera med varandra på ett öppet och tillitsfullt sätt så att alla projektdeltagare kan känna sig trygga, förstådda och få sina behov tillgodosedda. 

Projektplaner är viktiga för att ha en bra struktur på arbetet, men de tar oftast bara hand om “vad”-frågorna (mål, aktiviteter, och “vem gör vad”). Men “hur”-frågorna som påverkar gruppdynamiken är minst lika viktiga att arbeta aktivt med för att undvika problem i projektsamarbetet. Det finns alltså mycket att vinna på att prata öppet och ärligt om roller, intressen och olika förutsättningar och perspektiv i en projektorganisation. Genom hela projektet är det sedan viktigt att ge utrymme och tid för att vårda relationerna mellan de som arbetar i projektet för att undvika allvarliga konsekvenser för genomförandet av projektet och dess aktiviteter. 

I samverkansprojekt är det särskilt viktigt att man synliggör och pratar om kulturskillnader och att man tar sig tid att skapa sig en god förståelse för varandras kontexter och världsbilder.

Foto: Kristina Blomqvist

STRUKTUR OCH PLANERING

Vision och strategi

Med utgångspunkt i projektets förändringsteori (se beskrivning under “Före projektstart”) är det viktigt att man i projektorganisationen, och gärna tillsammans med viktiga målgrupper, tar fram en tydlig vision för projektet. Visionen är viktig för att mobilisera den kraft och energi som behövs hos alla inblandade aktörer för att komma i mål med projektets förändringsarbete. Visionen ska vara tydlig, lätt att förstå och skapa positiva känslor kring hur världen på något sätt kommer att vara bättre efter att projektet har genomförts. 

Även om det händer mycket saker under projektresan får man aldrig tappa visionen (projektets “varför”) ur sikte för det är den som är kittet som förenar projektdeltagarna. En stark och samlande vision faller platt om det inte finns någon logisk strategi som beskriver arbetssätten och förutsättningarna för hur man ska nå visionen. Man kan se förändringsteorin som projektets strategi och i uppstartsfasen är det viktigt att man säkerställer att den förändringsteori man kanske tog fram i planeringsstadiet (innan ansökan om finansiering) fortfarande är relevant och realistisk i förhållande till den aktuella situationen (personella och ekonomiska resurser, externa omvärldsförutsättningar, m.m.). 

För att möjliggöra för att genomföra justeringar i strategin utifrån ny kunskap eller nya förutsättningar som framkommer under projektets gång är det viktigt att strategin inte är för detaljerad och preskriptiv utan att den hålls enkel och flexibel att ändra. 

Robust men flexibel projektplan

Med utgångspunkt i en stark vision om ett projekts långsiktiga effekter är det viktigt att skapa en robust projektplan som ligger i linje med förändringsteorin/strategin. Planen ska beskriva vilka resultat som förväntas av projektinsatserna och vad dessa ska leda till både på kort och längre sikt. Man kan med fördel göra en Work Breakdown Structure (se ordförklaring nedan) som tydligt visar hur olika delar i projektet hänger ihop och vad som ska göras när och av vem.

Vartefter man i projektet lär sig mer om vad som fungerar och inte, och allt eftersom det sker förändringar i omvärlden och i intressentlandskapet behöver man ofta göra justeringar i projektplaneringen och kanske till och med i förändringsteorin/strategin. Det är därför klokt att ha ett flexibelt angreppssätt i projektplaneringen. Exempelvis är det onödigt att detaljplanera aktiviteter som ligger långt bort i tiden pga att förutsättningarna mycket väl kan komma att förändras. Om man lutar sig mot en stabil och tydlig vision är risken mindre att man går vilse i sådana förändringar. Det är dock väldigt viktigt att man kommunicerar och förankringar alla viktiga justeringar inom hela projektorganisationen och bland nyckelintressenter. 

Kontinuerlig uppföljning, utvärdering och lärande

Under resans gång är det viktigt att kontinuerligt följa upp utfall av insatser gentemot projektplanen och förändringsteorin. Väl genomtänkta indikatorer behövs för att ge de svar projektorganisationen behöver för att eventuellt räta upp skutan om verkligheten inte stämmer överens med planen. För att detta ska vara meningsfullt gäller det att mäta rätt saker, på rätt sätt, vid rätt tidpunkt och därefter ta sig tid och ha kompetensen att dra rätt slutsatser. Inom Logical Framework Approach-ramverket (LÄNK) finns bra verktyg för uppföljning. Det kan också vara väldigt givande att anlita en extern utvärderare eller ha en följeforskare med i projektet som ställer kritiska frågor och som tvingar projektgruppen att tänka till kring de reella effekterna av projektaktiviteter.

ATT SKAPA, SÖKA, ANVÄNDA OCH DELA KUNSKAP

I början av projektet bör man bygga en struktur och planera för att systematiskt arbeta med skapandet, sökandet, användandet och delandet av kunskap – både explicit kunskap i form av t.ex. dokumentation, verktyg, metoder, men också projektdeltagarnas erfarenheter och lärdomar (praktisk kunskap). 

Odla en en lärande kultur inom en projektet där det blir naturligt att synliggöra, reflektera över och analysera kunskapen i alla dess former som skapas i relation till projektet. Avsätt tid för och skapa forum för att hålla reflekterande dialoger som en integrerad del i det ordinarie projektarbetet. 

Skapa

I en lärande kultur råder nyfikenhet där man vågar testa nya grepp, inte är rädd för att misslyckas och är ivrig på att lära nytt och utvecklas. I starten av ett projekt (jämfört med i slutet)  är man ofta friare att experimentera och vara explorativ för att hitta nya lösningar och arbetssätt. 

Söka

För att undvika att uppfinna nya hjul är det klokt att aktivt söka efter och utforska vilka delar av andra projekt och initiativ, lösningar och metoder som kan vara relevanta för det egna projektet. När man gör det bör man utgå från tydligt definierade syften, utmaningar och frågor som man vill söka kunskap kring. Att tidigt etablera kontakt med representanter för redan avslutade eller parallella projekt för att ta del av deras erfarenheter och lärdomar leder ofta till värdefulla insikter som är till hjälp i planeringen och genomförandet av det egna projektet. 

Använda

Det är också viktigt att inte glömma bort att projektdeltagarna själva kommer in i projektet med olika kunskaper och erfarenheter som kan vara högst relevanta för det man vill åstadkomma. Investera därför tid i att utforska vilken kunskap som faktiskt redan finns inom projektet och skapa förutsättningar att bygga vidare på den. 

Dela

Att ta initiativ till att lära från andra är ofta väl investerad tid. Det blir ännu bättre om man samtidigt kan dela med sig av sina egna erfarenheter från det egna projektet till andra och ha ett ömsesidigt utbyte där man kan utforska varandras perspektiv, dela med sig av både det som gått bra och de återvändsgränder man stött på under vägen – och tillsammans analysera vilka lärdomar man kan dra från detta.

VISION

En vision är viktig för att alla som arbetar i projektet ska ha en gemensam, attraktiv målbild som skapar engagemang. Visionen utgör också grunden för extern kommunikation med målgrupperna om projektets “varför”. 

En bra vision bör vara: 

  • En positiv och målande beskrivning av hur framtiden ser ut när arbetet är färdigt
  • Önskvärd för alla som påverkas av projektet
  • Möjlig att uppnå om man verkligen anstränger sig
  • Fokuserad och tillräckligt tydlig för att ge vägledning till beslutsfattande
  • Flexibel för att tåla omvärldsförändringar och tillräckligt generell för att olika aktörer ska kunna se egna värden i projektet och kunna ta egna initiativ
  • Enkel att förklara och kommunicera
Strategi

Den attraktiva framtidsbilden som målas upp i visionen måste kompletteras med en strategi som beskriver framkomliga vägar mot målet och vilka förutsättningar som krävs för att man ska lyckas nå dit. En bra strategi sätter de större ramarna för projektet men går inte in i detalj. Den är genomtänkt och flexibel för att tåla omvärldsförändringar och ger ett robust stöd till den löpande detaljplaneringen under projektets gång.

Förankra tidigt

Vision och strategi tas med fördel fram tillsammans eller i samråd med viktiga nyckelintressenter för att säkerställa en god förankring. Om intressenterna har möjlighet att påverka projektets inriktning ökar förutsättningarna för att de ska känna ett gemensamt ägarskap kring arbetet och att de även ska vilja bidra konstruktivt under resans gång. 

Enhetlig planering

Med stöd i visionen och i enlighet med strategin tar man sedan fram mål och planer på taktisk och operativ nivå som ska styra arbetet mer i detalj. Det viktiga är att denna kedja (vision-strategi-taktiskt-operativt) alltid hålls intakt för att bibehålla logiken i projektplaneringen.

Läs mer

Länkar

Läs mer om Design thinking (IDEO)
Läs ännu mer om LFA (SIDA)
s mer om SMARTa Mål

Boktips

IDEO. (2015). The field guide to human-centered design. Design Kit.

Kamél, E. (2014). Projektkommunikation: så får du den att fungera!. Liber.

Knapp, J., Zeratsky, J., & Kowitz, B. (2016). Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just five days. Simon and Schuster.

Tonnquist, B. (2008). Projektledning. Bonnier utbildning.